Продуктовый пит-стоп: как корпорации перестраивают бизнес под продуктовую модель

Секция «Продуктовый пит-стоп: что под капотом крупных корпораций?», прошедшая в рамках XIX Конгресса «Подмосковные вечера», собрала ИТ-директоров и лидеров цифровых трансформаций, чтобы обсудить главный вызов последних лет — переход от проектного управления к продуктовому.

Дискуссию вел Евгений Борисов (ФРИИ), отметив, что продуктовый подход — это не модный тренд, а фундамент для устойчивого развития ИТ-функции: «Продуктовый подход — это прежде всего новая логика управления. Он заставляет ИТ-директора мыслить не задачами, а ценностью, которую получает бизнес».

Зачем корпорациям продуктовый подход

Эксперты сошлись во мнении, что продуктовый подход не нужен «всем и сразу». Важно определить, где он действительно приносит пользу — и где проектная модель по-прежнему эффективнее.

Павел Алферов (Школа управления СКОЛКОВО) подчеркнул, что внедрение продуктовой модели без понимания целей часто превращается в имитацию: «Если компания не готова к децентрализации ответственности, продуктовая трансформация становится просто модным словом. Продукт требует автономности, метрик и доверия — иначе он не взлетит».

Продукт как внутренняя ценность

В крупных организациях «потребителем» продукта может быть не внешний клиент, а соседний департамент. Поэтому важно научиться измерять ценность внутренних решений.

Геннадий Гребеник (ФОРАБАНК) отметил, что ключевой критерий успеха продукта — его востребованность коллегами: «Если внутренний продукт действительно решает боль подразделений, он выживет. Если нет — это просто код, а не ценность».

Продукт как внутренняя ценность

В крупных организациях «потребителем» продукта может быть не внешний клиент, а соседний департамент. Поэтому важно научиться измерять ценность внутренних решений.

Геннадий Гребеник (ФОРАБАНК) отметил, что ключевой критерий успеха продукта — его востребованность коллегами: «Если внутренний продукт действительно решает боль подразделений, он выживет. Если нет — это просто код, а не ценность».

Ошибки и точки роста

В ходе обсуждения участники отметили типичные ошибки при запуске продуктовых команд: копирование чужих моделей, игнорирование культурных различий и переоценка зрелости организации.

Максим Кутузов (независимый эксперт) напомнил, что продуктовый подход — это не только методология, но и культурный сдвиг: «Главная ошибка — думать, что можно просто «внедрить» продуктовый подход. Это не инструмент, а способ думать. И если компания не готова к ответственности и итерациям — лучше не начинать».

Скорость, данные и обратная связь

Современные корпорации уже не могут позволить себе годами запускать решения. Ключ к успеху — короткие циклы, прозрачные метрики и работа с обратной связью.

Артем Черменин (Сбер) поделился опытом масштабирования продуктового управления: «Мы выстраиваем процессы так, чтобы продуктовая команда могла принимать решения на основании данных, а не интуиции. Только измеримое — управляемо».

Баланс между старым и новым

Несмотря на энтузиазм, участники отметили, что полное замещение проектной модели невозможно — особенно в капиталоемких и регулируемых отраслях.

Как резюмировал модератор, Евгений Борисов: «Гибридная модель — это реальность. Одни решения живут в проектной логике, другие — в продуктовой. Важно не противопоставлять их, а научиться сочетать».

Продуктовый подход в крупных корпорациях — это не просто про Scrum и MVP. Это про перестройку мышления, ответственности и культуры. Как заметил один из участников:

«Продуктовый подход — не цель, а инструмент, чтобы ИТ стало партнером бизнеса, а не его подрядчиком».